Estratégia e vantagem competitiva em empresas diversificadas

A diferença entre estratégia corporativa e estratégia de negócios.
As empresas diversificadas podem obter vantagem competitiva no nível corporativo ou comercial.
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Uma pequena empresa que opera em um único setor deve desenvolver e explorar uma vantagem competitiva para ser lucrativa. Você pode obter vantagem competitiva superando sua concorrência em algum aspecto do negócio para produzir seus produtos ou serviços a um custo menor. Os proprietários também podem demonstrar a superioridade de seus produtos para vendê-los a um prêmio.
Estratégia de negócio.
As decisões que uma empresa toma a caminho de criar, manter e usar suas vantagens competitivas são estratégias de nível de negócios. Depois de avaliar a linha de produtos, o mercado-alvo e a concorrência da empresa, o proprietário de uma pequena empresa pode identificar melhor onde está sua vantagem competitiva.
Uma empresa de doces gourmet, por exemplo, pode achar que não pode competir em preço; grandes corporações freqüentemente desfrutam de economias de escala que mantêm os custos baixos. Em vez disso, a pequena empresa escolheria uma estratégia de diferenciação, enfatizando a frescura, os ingredientes de qualidade ou algum outro atributo que os consumidores valorizariam o suficiente para pagar mais. A estratégia de negócios afetará as decisões funcionais da pequena empresa, como a seleção de suas promoções e canais de distribuição.
Estratégia corporativa.
Quando uma empresa identifica oportunidades fora de sua indústria original, pode contemplar a diversificação. Quando empresas adicionais se tornam parte da empresa, o pequeno empresário deve considerar a estratégia em nível corporativo. Para ser eficaz, a empresa deve contribuir para a eficiência, rentabilidade e vantagem competitiva de cada unidade de negócio. O fabricante de doces gourmet pode decidir entrar no negócio de frutas secas, por exemplo. Essa decisão corporativa só é sólida se a empresa-mãe puder ampliar e desenvolver uma vantagem competitiva - digamos, economia de escopo, gerenciamento integrado ou aquisição - nos dois negócios.
Por exemplo, o proprietário pode determinar que seu sistema de distribuição de doces por correspondência é perfeitamente adequado para o negócio de frutas secas e que a pesquisa do cliente indica que os clientes existentes comprarão itens de ambas as empresas. Ou ela pode negociar descontos por volume para passas, cranberries secas e cerejas secas que ela usará em ambos os negócios.
Diversificação.
Muitas vezes, as decisões de estratégia corporativa mais importantes são se diversificar e, em caso afirmativo, como? Quaisquer novos produtos ou serviços devem oferecer retornos potencialmente lucrativos, não devem apresentar um custo de entrada excessivamente alto e devem dar à empresa uma vantagem estratégica. Se um negócio em uma nova indústria atende a essas qualificações, a empresa pode aumentar os lucros executando uma estratégia de diversificação.
Juntar as peças.
Estratégias corporativas e de negócios trabalham juntas e se influenciam mutuamente em um esforço para tornar as unidades de negócios e a corporação bem-sucedidas. Pequenas empresas envolvidas em um único setor já tomaram a única decisão estratégica de nível corporativo que possuem - qual indústria aderir. As pequenas empresas que contemplam a diversificação, por outro lado, enfrentam uma série de decisões adicionais de estratégia corporativa, bem como decisões em nível de negócios para a nova unidade de negócios, caso decida diversificar.
A decisão corporativa de nossa empresa de doces foi entrar no mercado de confeitos. Suas decisões de negócios foram baseadas em como competir, o que por sua vez influencia suas estratégias operacionais de distribuição, fabricação, promoção, preço etc. Quando ela diversifica, a adição de outra unidade exige decisões em nível de negócios para a nova unidade. Mas também pode ser necessário repensar a estratégia de negócios da operação de fabricação de doces original.

Estratégia e Vantagem Competitiva em Empresas Diversificadas - Apresentação PPT do PowerPoint.
Estratégia e Vantagem Competitiva em Empresas Diversificadas. Tarefas de Estratégia. Escolhendo as indústrias para entrar e como entrar Ações para impulsionar o desempenho combinado dos negócios Alavancar relacionamentos de negócios em uma vantagem competitiva Estabelecer prioridades de investimento.
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Estratégia e Vantagem Competitiva em Empresas Diversificadas.
Diversifique o risco em vários setores.
Investir capital para melhor vantagem.
Aquisições judiciosas podem aumentar a riqueza dos acionistas.
Expectativas irracionais para gerentes.
A estabilização dos lucros não é realizada na prática.

Estratégia e vantagem competitiva em empresas diversificadas
Como uma empresa diversificada pode construir vantagem competitiva por meio de sua estratégia de diversificação?
Etapa 1 Identifique a estratégia corporativa atual.
Para que uma empresa diversificada perceba plenamente os benefícios competitivos de sua estratégia de diversificação, ela precisa entender completamente sua atual estratégia corporativa, examinando todos os aspectos do negócio relacionados à construção de uma vantagem competitiva sustentável. Como a Figura 1 ilustra, a empresa deve fazer várias perguntas difíceis ao definir sua estratégia corporativa atual.
Figura 1 Identificar a atual estratégia corporativa.
De fato, a empresa deve ter uma sólida compreensão de sua atual estratégia global antes de poder colher todos os benefícios da diversificação.
Etapa 2 Avaliar a atratividade de longo prazo de cada setor em que a empresa mantém negócios.
Durante esta etapa, a empresa avalia a atratividade de longo prazo de cada uma das indústrias em que tem negócios. Uma boa abordagem é identificar os fatores que tornam um setor atraente, atribuir pesos a cada fator e classificar cada setor em uma escala de 1 a 10. Uma vez que os ratings ponderados são somados, a empresa terá uma boa ideia de a atratividade geral a longo prazo de cada uma das indústrias representadas em sua carteira. Como mostrado na Figura 2, a empresa pode usar essas informações para avaliar tanto o apelo absoluto quanto o relativo de cada uma das indústrias incluídas em seu portfólio de negócios.
Figura 2 Avaliar a atratividade da indústria no longo prazo.
Uma vez que a empresa tenha uma sólida compreensão da atratividade geral de longo prazo de cada uma das indústrias nas quais ela mantém negócios, estará pronta para prosseguir para a etapa 3.
Etapa 3 Avaliar a força competitiva das unidades de negócios da empresa.
Durante essa etapa, a empresa avalia cada uma de suas unidades de negócios de uma perspectiva puramente competitiva. O objetivo é determinar quão bem cada um dos negócios está posicionado em relação aos seus rivais e decidir se os negócios são suficientemente competitivos para alcançar a liderança de mercado.
Uma abordagem é identificar os fatores que tornam uma unidade de negócios competitiva, atribuir pesos a cada fator e classificar cada negócio em uma escala de 1 a 10. Quando os ratings ponderados são somados, a empresa terá uma boa ideia de a força competitiva geral de suas diferentes unidades de negócios. A figura 3 ilustra a abordagem acima mencionada.
Figura 3 Avaliar a força competitiva das unidades de negócios.
Depois que a empresa determina quais de suas empresas são ou podem se tornar líderes de mercado, ela está pronta para prosseguir para a etapa 4.
Etapa 4 Aplique o teste de ajuste estratégico.
Durante essa etapa, a firma determina quais de suas unidades de negócios têm sinergias competitivas de cadeia de valor que podem ajudar a empresa a obter reduções de custo, transferir habilidades tecnológicas e capital intelectual, alavancar uma marca bem conhecida ou criar novas e valiosas capacidades competitivas. Deve-se notar que essas mesmas sinergias de cadeias de valor competitivamente atraentes são as verdadeiras fontes de vantagem competitiva sustentável! A Figura 4 ilustra visualmente a aplicação do teste de ajuste estratégico.
Figura 4 Aplique o teste de ajuste estratégico às unidades de negócios.
Deve ficar evidente que as empresas diversificadas têm maior probabilidade de colher os benefícios competitivos de sua estratégia de diversificação se suas unidades de negócios se encaixam bem em termos de tecnologia, operações, distribuição e gerenciamento.
Etapa 5 Aplique o teste de ajuste de recursos.
A finalidade básica do teste de ajuste de recursos é determinar se a empresa matriz possui recursos suficientes para suportar adequadamente suas unidades de negócios e se, por sua vez, essas mesmas unidades de negócios aumentam as forças de recursos financeiros, competitivos e gerenciais da matriz. Se a resposta a ambas as perguntas for sim, então a estratégia de diversificação da empresa está criando vantagem competitiva.
Etapa 6 Classifique unidades de negócios com base no desempenho financeiro.
Durante esta etapa, a empresa classifica suas diferentes unidades com base em critérios puramente financeiros para determinar quais unidades estão contribuindo mais para a linha de fundo da empresa. A Figura 5 ilustra alguns fatores que uma empresa pode considerar ao avaliar o desempenho financeiro de suas unidades de negócios.
Figura 5 Avaliar o desempenho financeiro das unidades de negócios.
Quando a empresa identifica os fatores que tornam as unidades de negócios financeiramente atraentes, ela pode atribuir pesos a cada fator e, em seguida, classificar cada unidade de negócios em uma escala de 1 a 10. Uma vez adicionados os ratings ponderados, a empresa terá um bom desempenho. idéia da força financeira geral de suas linhas de negócios.
Etapa 7 Classificar unidades de negócios com base na prioridade de alocação de recursos.
Quando chega a essa etapa, a empresa avaliou a atratividade do setor a longo prazo, a força competitiva, o ajuste estratégico e de recursos e o desempenho financeiro de cada uma de suas unidades de negócios, e agora precisa decidir quais deles merecem recursos adicionais. Uma vez que a empresa tenha classificado suas unidades de negócios com base na prioridade de alocação de recursos, ela pode maximizar sua posição estratégica investindo no fortalecimento ou expansão dos negócios atuais, participando de fusões ou aquisições para se posicionar em novas indústrias ou financiando investimentos de longo prazo. iniciativas de pesquisa e desenvolvimento a longo prazo. Da mesma forma, a empresa pode utilizar seus recursos financeiros para pagar dívidas existentes, aumentar dividendos ou recomprar suas próprias ações. Independentemente da maneira como prioriza seus recursos, a empresa deve sempre ter em mente que o objetivo final é criar vantagem competitiva.
Etapa 8 Desenvolver uma estratégia corporativa nova e modificada para gerar vantagem competitiva.
A etapa final é que a empresa desenvolva uma estratégia corporativa nova e modificada que servirá como uma plataforma sólida para vantagem competitiva sustentável, agora e no futuro. Essas unidades de negócios que não contribuem para a vantagem competitiva da empresa terão que ser significativamente reestruturadas ou desinvestidas conforme necessário. Da mesma forma, as unidades de negócios que possuem boa atratividade estratégica de longo prazo terão que ser fortalecidas. Em essência, a empresa deve ser capaz de responder a essa pergunta final para colher todos os benefícios de sua estratégia de diversificação: A empresa pode construir uma vantagem competitiva sustentável com seus negócios atuais?
Se a resposta for sim, então não são necessárias grandes mudanças na estratégia de diversificação da empresa. Se a resposta for não, a empresa deve determinar se compromissos adicionais de recursos preencherão a lacuna. Se a resposta ainda for negativa, a empresa pode empregar uma das várias opções estratégicas, incluindo redução de despesas, desinvestimento, reestruturação e paradas para melhorar sua posição estratégica. Em todo caso, quando a empresa concluir a etapa 8, ela deverá ter uma estratégia bem elaborada para maximizar a vantagem competitiva, capturando sinergias entre as unidades de negócios relacionadas, estabelecendo prioridades de investimento, tomando ações para melhorar o desempenho de seus negócios e entrar (sair) de empresas com bom desempenho (baixo desempenho).

Estratégia e Vantagem Competitiva em Empresas Diversificadas - Apresentação PPT do PowerPoint.
Estratégia e Vantagem Competitiva em Empresas Diversificadas. Tarefas de Estratégia. Escolhendo as indústrias para entrar e como entrar Ações para impulsionar o desempenho combinado dos negócios Alavancar relacionamentos de negócios em uma vantagem competitiva Estabelecer prioridades de investimento.
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Expectativas irracionais para gerentes.
A estabilização dos lucros não é realizada na prática.

Vantagem competitiva.
Definição.
O que é vantagem competitiva?
Não há uma resposta sobre o que é vantagem competitiva ou uma maneira de medi-la, e pelo motivo certo. Quase tudo pode ser considerado como vantagem competitiva, por ex. maior margem de lucro, maior retorno sobre os ativos, recursos valiosos como reputação da marca ou competência indevida na produção de motores a jato. Toda empresa deve ter pelo menos uma vantagem para competir com sucesso no mercado. Se uma empresa não consegue identificar uma ou simplesmente não a possui, os concorrentes logo superam a concorrência e forçam a empresa a sair do mercado.
Há muitas maneiras de obter vantagem, mas apenas dois tipos básicos: vantagem de custo ou diferenciação. Uma empresa que é capaz de alcançar superioridade em custo ou diferenciação é capaz de oferecer aos consumidores os produtos a custos mais baixos ou com maior grau de diferenciação e, o mais importante, é capaz de competir com seus rivais.
Uma organização que é capaz de superar seus concorrentes por um longo período de tempo tem vantagem competitiva sustentável.
O diagrama a seguir ilustra o modelo básico de vantagem competitiva, explicado abaixo no artigo:
Como uma empresa pode alcançá-lo?
Uma organização pode atingir uma vantagem sobre seus concorrentes das duas maneiras a seguir:
Através de mudanças externas. Quando os fatores PEST mudam, muitas oportunidades podem aparecer que, se aproveitadas, podem trazer muitos benefícios para uma organização. Uma empresa também pode ganhar vantagem sobre seus concorrentes quando é capaz de responder a mudanças externas mais rapidamente do que outras organizações. Ao desenvolvê-los dentro da empresa. Uma empresa pode obter vantagem de custo ou diferenciação quando desenvolve recursos VRIO, desqualifica competências ou através de processos e produtos inovadores.
Alterações Externas.
Mudanças nos fatores PEST. PEST significa fatores políticos, econômicos, socioculturais e tecnológicos que afetam o ambiente externo da empresa. Quando esses fatores mudam, surgem muitas oportunidades que podem ser exploradas por uma organização para obter superioridade sobre seus rivais. Por exemplo, o novo maquinário superior, que é fabricado e vendido apenas na Coréia do Sul, resultaria em custos de produção mais baixos para as empresas coreanas e elas obteriam vantagem de custo em relação aos concorrentes em um ambiente global. As mudanças na demanda do consumidor, como a tendência de ingerir alimentos mais saudáveis, podem ser usadas para obter pelo menos uma vantagem temporária de diferenciação se uma empresa optar por vender principalmente produtos alimentícios saudáveis, enquanto os concorrentes não o fizerem. Por exemplo, Subway e KFC.
Se as oportunidades aparecerem devido a mudanças no ambiente externo, por que nem todas as empresas podem lucrar com isso? É simples, as empresas têm diferentes recursos, competências e capacidades e são afetadas de maneira diferente pelas mudanças no setor ou no ambiente macro.
A capacidade da empresa de responder rapidamente às mudanças. A vantagem também pode ser obtida quando uma empresa é a primeira a explorar a mudança externa. Caso contrário, se uma empresa demorar a responder a mudanças, ela nunca poderá se beneficiar das oportunidades surgidas.
Ambiente interno.
Recursos VRIO. Uma empresa que possui recursos VRIO (valioso, raro, difícil de imitar e organizado) tem uma vantagem sobre seus concorrentes devido à superioridade de tais recursos. Se uma empresa ganhou o recurso VRIO, nenhuma outra empresa pode adquiri-lo (pelo menos temporariamente). Os seguintes recursos possuem atributos VRIO:
Propriedade intelectual (patentes, direitos autorais, marcas registradas) Brand equity Cultura Know-how Reputação.
Unue competências. Competência é a capacidade de realizar tarefas com êxito e é um conjunto de habilidades, conhecimentos, capacidades e processos relacionados. Uma empresa que desenvolveu uma competência na produção de eletrônicos miniaturizados teria pelo menos uma vantagem temporária, já que outras empresas teriam dificuldade em replicar os processos, habilidades, conhecimentos e capacidades necessários para essa competência.
Capacidades inovadoras. Na maioria das vezes, uma empresa ganha superioridade por meio da inovação. Produtos inovadores, processos ou novos modelos de negócios fornecem forte vantagem competitiva devido à vantagem do primeiro. Por exemplo, a introdução da Apple de tablets ou seu modelo de negócios combinando o dispositivo de mp3 e a loja de música on-line do iTunes.
Dois tipos básicos
M. Porter identificou dois tipos básicos de vantagem competitiva: vantagem de custo e diferenciação.
Vantagem de custo . Porter argumentou que uma empresa poderia alcançar um desempenho superior produzindo produtos ou serviços de qualidade semelhantes, mas a custos menores. Nesse caso, a empresa vende produtos pelo mesmo preço que os concorrentes, mas obtém maiores margens de lucro por causa dos custos de produção mais baixos. A empresa que tenta obter vantagem de custo (como a Amazon) está buscando uma estratégia de liderança de custo. Margens de lucro mais altas levam a novas reduções de preço, mais investimentos em inovação de processo e, em última análise, maior valor para os clientes.
Vantagem de diferenciação. A vantagem de diferenciação é alcançada oferecendo produtos e serviços indevidos e cobrando o preço premium por isso. A estratégia de diferenciação é usada nessa situação e a empresa se posiciona mais em branding, publicidade, design, qualidade e desenvolvimento de novos produtos (como Apple Inc. ou até mesmo Starbucks) do que em eficiência, terceirização ou inovação de processo. Os clientes estão dispostos a pagar preços mais altos apenas por recursos indevidos e pela melhor qualidade.
As estratégias de liderança e diferenciação de custos não são as únicas estratégias usadas para obter vantagem competitiva. A estratégia de inovação é usada para desenvolver novos ou melhores produtos, processos ou modelos de negócios que garantam vantagem competitiva sobre os concorrentes.